放弃尊严、降价“渡劫”的安踏李宁们，又硬气了起来。

有消费者反映，李宁把6折券、生日券取消了；前两年一百多买的安踏运动鞋，改个款摇身一变，卖到了300多。

特步、安踏最新的交流纪要都提到了“对后面几个季度越来越有信心”，开始降低折扣力度。

然而不久前的2022年报明明显示，各家卖不出去的货依然堆积如山，是什么给了它们涨价的勇气呢？答案写在库存效率指标里。

可以看到，相比2010年的库存危机，本轮周期中出现了三大变化：

·库存周转天数的增幅，明显降低。

·走出危机的速度，明显加快。以安踏为例，上一轮库销比从5:1降低至4:1耗费近5年，这次仅用1个季度就大幅优化。

·没有出现营收增速集体“扑街”的情况，大部分公司仍保持正增长。

也就是说，运服行业本轮的库存问题恢复速度更快，产品从滞销快速变为相对紧俏。

而之所以会如此，在于渠道改革、产品建设、基础设施建设等优化库存效率的模式，正在上演。

换言之，运服行业的库存危机，其实是一场场“周转革命”。其中库存效率（此处以存货周转天数变动幅度）与资本市场认可程度（股价涨幅）高度相关。

在任何情况下都能保持平稳高周转的企业，更具备跑赢大盘的可能。

但就像枪炮用久了会有磨损，模式延续久了也可能免疫，当下运服行业的“周转革命”又进入新阶段。

这也是安踏李宁们，能快速“恢复健康价格”的底气所在。

渠道改革进入高分位，效率提升边际递减

“卸磨杀驴。”

“没有永恒的朋友，只有永恒的利益。”

2020年8月，安踏的一条公告将跟随丁世忠一起打江山的经销商，推到了集体“毕业”的边缘，也让自己站上了风口浪尖。

这条公告的内容是，安踏主品牌将砍掉经销商模式，向直营零售转型，到2025年，直营模式占比将达到70%。

显然，其是想抄上一轮库存周期的作业——DTC改革，降低库存风险。且为此不惜自断臂膀，比如安踏总裁郑捷说道，“走出这一步其实是蛮艰难的，但是我们觉得必须要走出这一步。”

这样的选择，当然没有问题。可以看到，其第一阶段选定11家分销商，旗下将近3600家门店，在之后的6-9个月里，进行了工作交接。这刺激其营收和利润，2021年出现了大幅的提升。

然而一年后（2022年），其收入增速即从38.9%降至8.8%，利润也拐头向下。

事实上，这种情况在上一轮库存周期中也曾上演过。

以李宁为例，2012-2015年伴随着渠道改革的推进，库存效率等相关指标，改善幅度很大。但2016年起，相关指标的优化程度逐渐放缓。

同时，其带来的财务刺激效果，也在逐渐减弱。

也就是说，DTC的效果是边际递减的。而这正是所有改革的共性规律——带来的效果并非线性增长，而是会有衰减过程。

换言之，渠道改革已成为行业常态，继续下去对库存效率改善有限。这倒逼运服企业，不得不寻找新的解题思路。

可以看到上一轮库存危机后期，运服品牌对线上线下互通热情高涨。

比如，安踏高管表示，“公司对线上线下的业务进行全面的整合性管理，即实现实时与公司整体一盘货进行完整打通。”

类似的，李宁在创始人回归后，积极拥抱互联网：提出要将电商渠道占比提升至25%—30%；同时，投入全年营收的0.5%对IT系统进行数字化改造。

从效果来看，各家都有所收获。

供应链上云的特步，效率提升了20%-30%，疫情期间，仅用两周就在线上开出了超3000家云店，将线下门店作为了快速发货的前置仓。

而据公开信息，数字化转型前后，李宁的库存周转率从1.5次提升到2.3次，同时电商渠道高速增长，拉动整体流水增长。

由此来看，作为接力DTC的提效举措，数字化转型也已进入高分位——几乎覆盖了所有零售门店和电商渠道，后续也难以避免边际递减的趋势。

当然，鉴于数字化转型以及渠道改革的情况，行业这一轮的库存表现有了高基调。

可以看到这一轮相比上一轮，在收入显著增长的情况下——与2012年相比，2022年安踏收入增长605%，李宁增长235%，存货减值准备却明显下降。说明各家的抗风险能力增强了。

但就库存危机的修复而言，仅仅如此是不够的，毕竟更本质的矛盾是把产品卖出去，利润、现金流重新轮动起来。

长久地卖出去，更能穿越周期

过去一年，阿迪、耐克在大中华区醉心于同一个动作——尝试靠近Z世代消费者。

2022年3月，阿迪达斯高管表示，日后中国市场30%的产品将由中国设计师来设计；10月，耐克官宣与中国电竞运动员UZI（简自豪）签约。

这当然有对大中华区表现不佳的反思，但更让他们垂涎的或许是，中国竞争者曾籍由风潮，彻底甩开库存危机的态势。

众所周知，安踏凭借高时尚度运动品牌FILA，水涨船高；李宁站上国潮风口，跑出了第二增长曲线中国李宁。

而在销售流水高速增长拉动下，库存效率问题“迎刃而解”。

安踏2017年报电话会提到：FILA增加的库存远低于增加的销售收入，2017年10月-2018年2月，存货处于历史最好水平，库销比低于4。

李宁来说，“中国李宁”产品线更新频率达到每两周上新，但其整体存货周转天数逐年下降，陈货积压逐年减少。

可见，阿迪、耐克也大有想借此破局的考量。但遗憾的是，之前的文章多次论述过，国潮风口已过。

事实上，就在阿迪、耐克试图向时尚靠拢时，打开运动服饰销量排行会发现，其基础款“黑白灰”才是卖得最稳定的。

可以看到，消费者一边吐槽，“耐克衣服鞋子基础款很多黑白灰，一不小心就穿成了晨练大爷”；一边，全网求购几年前的经典款。

这在企业的出货情况上也有反馈，阿迪2022Q3电话会议提到：我们正在检查库存里哪些是经典产品，好消息是，绝大多数的产品都可以在2023年再次进行销售。

由此来看，押中时尚品类卖得快，固然高效。但时尚本身周期性很强，今年能产爆款，明年可能就熄火了。如果没有及时卖出，存货占比逐渐上升，收入和利润也会遭殃。

相比之下，能长久地卖出去，更能穿越周期。

以优衣库摇粒绒系列为例，对比第一件摇粒绒产品的款式，可以发现现在的差别并不大，然而其却热卖了28年。

好卖的原因，当然和“基本款相比时尚品类，更易搭配”有关，但更重要的是产品技术创新的支撑。

《FILA突然失速》一文中论述过，优衣库不断通过“联名”创新设计，加入新的元素和品牌，来维持摇粒绒产品的新鲜度。

同时，还每年对摇粒绒产品进行革新，比如将它和拳头技术HEATTECH 结合，提升保暖性能、升级防静电等。如此不断创新，产品持续穿越周期，销量一路向上。

也就是说，产品要有持久生命力，最终还是要回归技术。这在运服行业中，也有体现。

上述提到的，耐克目前卖得好的基础款AJ、DUNK、Air Force等，都有技术加持。

而数据显示，2022年李宁在鞋类产品方面收入，首次超过服装类。特步2022收入同比增长29.1%，年报提到业绩亮眼的原因在于：2022年专业运动分部的收入录得强劲且同比增长99.0%，占集团收入的3.1%。

基于此可以看到，近两年各家都进一步强化专业功能化属性。

这样一来，当行业实现功能性产品结构调整，长生命周期的产品占比提升，库存滞销的可能性降低。

总的来说，要通过产品维度减少库存压力，不仅要卖得快，还要卖得久，其中技术和产品创新是持续穿越周期的钥匙。

大兴“物流基建”，逃脱低效率扩张魔咒

“自己作死自己。”这是一位观察人士，对2022年国庆黄金周期间，李宁突然在全国新开超百家门店行为的评价。

但事实上，不仅是李宁，近两年国内运服品牌几乎集体恢复了门店增长。

库存高企的背景下，如此大搞扩张，运服品牌们难道不担心库存效率进一步下降吗？毕竟新店都要经历一段青黄不接的培养期，短期内门店销量难达平均水平。

当然也有人逃脱这个魔咒，比如ZARA持续在扩店，但周转率却不断提高。

究其本质可以发现，扩张期间的ZARA可谓“步步为营”。

2001年Inditex集团耗资1亿欧元，专门为ZARA修建了一座超大型物流中心，使得分拣效率提升到每小时处理8-10万件服装。

“基础设施的完善为公司海外加速扩张奠定了基础。”有券商如此分析。而ZARA确实在此之后，将欧洲纳入征服的版图。

这是ZARA一以贯之的路线，如下图，无论是前期本土扩张，还是后期涉足亚太，背后都有物流建设的力量在推动。

也就是说，ZARA能消化扩张的负面影响，持续提升运营效率，关键在于物流设施的提升。

当下国内运服企业看起来也是类似打算：厂房、物业等在上次周期的重创后，首次出现明显增长。同时，资本支出的增加，意味着厂房、物业等基础设施后续还会持续增加。

比如，安踏在2022年报中提到：加强供应链数字化和工厂的自动化，提升研发和物流效率。而其实，早在2018年，安踏、特步就开始布局物流建设。

更早切入的李宁，在效果上已经有所反馈。

比如，随着华北、华中、华南物流仓逐步上线零拣自动化方案，2022年年内零拣综合效率提升80%以上，存储效率提升达100%。

而供应链体系一旦建成完善，效应远不止于此。

可以看到，ZARA所属的西班牙印帝Inditex集团，在高德纳公布的全球供应链25强中位列服饰类第一名。

这也助力其运营效率，远远甩开另外三家“快时尚”品牌，做到了以“快”取胜。

而零售巨头沃尔玛，也是靠供应链逆袭对手Kmart——1970年沃尔玛刚刚成立，Kmart收入已达8亿美元，成为全球典范。

1970年代中期，追求稳定发展的Kmart对变革保持审慎态度，沃尔玛则坚信计算机等科技对于促进增长、降低结构成本的必要性。

通过斥巨资建设计算机和卫星通信系统，同时自营物流，沃尔玛组建了全美最大的车队—2000辆长途货车和11000辆拖车，物流效率远超行业水平。

总的来说，基础设施建设是提高服装行业库存效率的长效方式，但效果释放需要时间。当下运服品牌都已经摩拳擦掌投入“基建”，变局正在这新一轮的竞争中酝酿。