世界上本来没有一成不变的事，商业世界的变化之快更是超乎想象。

十年前，谁也不会想到家乐福会沦落到交不起租金的地步，同样想不到沃尔玛中国的大卖场数量会跌出行业前三。

就在这些巨无霸倒下去的同时，另一头的名创优品、优衣库、无印良品等自有消费品牌却在韧劲增长。

据节点财经不完全统计，2010年-2022年，优衣库大中华区的门店数量以每年80家-100家的速度增长，截至去年12月，优衣库在中国200多个城市设有900家直营门店。

但这并不是终点，优衣库创始人柳井正去年向媒体表示：“在中国开设3000家门店仅为优衣库‘最低目标’”。

优衣库的扩张并非孤例，另一家日本消费品牌无印良品2012年以来每年在国内的净增门店数接近30家。2021年，无印良品中期计划表示：将从2024财年开始每年在中国开设50家店。

而植根中国的名创优品，在过去7年内以每年超过300家开店的速度迅速将国内门店扩大至3383家，截至今年3月31日，公司全球总门店数达到5514家。

今年2月份名创优品创始人叶国富表示，名创优品（未来）每年开出1000家门店是有可能的，国内海外各500家。

从上面新老零售品牌交替的过程中，我们反思到一件事 ——“以渠道为核心的大卖场零售方式已经落伍，而具备差异化属性的自有品牌零售商越来越受欢迎”。

这一变化正如当初消费者告别功能机使用智能机的逻辑一致——消费者的衡量标准变了。

过去大卖场零售的魅力在于渠道，但是当电商平台出现时，这一优势就荡然无存了。而当渠道优势消除后，以千禧时代与Z时代为核心的年轻消费者，他们除了追求商品的功能外，还特别在意商品提供的情感与兴趣。

这正是上述自有品牌零售商大受欢迎的原因。

像优衣库、名创优品这样自有品牌零售商一直都非常重视产品的差异化属性，其不仅对常规商品设计保持一致调性，还大量将设计师与知名IP联名产品写进品牌基因。

如优衣库与漫威、KAWS联名的服饰，一上架便会遭到疯抢；名创优品与三丽鸥及迪士尼、漫威等知名IP商常年展开合作，优质IP联名产品成了名创优品全球品牌战略升级的抓手。

在被问到IP联名产品对公司的意义时，名创优品向节点财经表示，IP联名产品是公司打造全球化的超级品牌的关键部分，联名产品的存在不仅可以激活成熟IP的大量基础粉丝，成为引流的关键，也让公司的产品在海外市场上具备更大的竞争优势。

值得一提的是，联名产品还会给品牌带来全新的生命力以及溢价效应。

据艾媒咨询《2022年中国兴趣消费趋势洞察白皮书》数据，超六成90后及00后以取悦自我、提升幸福感为消费核心，驱使其购买兴趣消费类产品；在消费金额上，近七成90后及00后表示可接受产品一定程度的溢价。

消费者的观念的转变为自有品牌零售商成长提供了一片沃土。

今年2月份，叶国富谈到名创优品要做像耐克、星巴克一样的超级品牌。

他对这一战略构想提出的实践路径是：其一公司要从渠道品牌变为产品品牌、其二公司要从零售公司升级成为由兴趣驱动的内容公司、其三名创优品要将消费升级为热爱，让顾客成为用户。

此战略也是公司出海的指南针。5月份，名创优品的首家全球旗舰店即将开进纽约时代广场的核心地段，成为首个进驻时代广场的中国消费品牌，也是公司全球化新的里程碑。

不过由渠道品牌变为产品品牌仅仅是出海差异化的第一步，事实上出海成功是一项系统工程。

本土零售品牌出海的锦囊妙计

尽管能够出海的零售商在本土市场上均是行业佼佼者，但在海外市场能否站稳脚跟依然充满着未知，这是因为双方的文化习俗、购物偏好、消费理念处存在明显差异。

这就给出海企业造成不小困难，不难看出当前本土出海企业的重点布局区域依旧是东南亚地区，如新加坡、印度尼西亚、马来西亚等地，主要原因是这些区域与国内市场的差异性较小。

而如何像宜家家居、星巴克、名创优品、优衣库等将门店扩张至全球各地？这是对现阶段本土零售品牌出海最大考验。

在节点财经看来，要实现更大规模的出海，关键是要回答好这三个问题。

其一，要让海外消费者知道“你是谁、你倡导的品牌理念是什么？”。

像日韩、欧美等发达地区的消费者，他们早已经历过了物质充裕的年代，相对于产品功能，他们更看重商品的设计调性与品牌理念。

华为终端前区域CMO许临峰提到：“现阶段，本土企业的出海是品牌出海与文化出海”。

比如宜家之所以能将瑞典家具卖给全球的消费者，这背后是核心推手是它在售卖一种自然、实用、环保的生活方式。

星巴克是“第三空间”理念的创造者，其认为消费者不仅需要喝一杯咖啡，更需要一个安静的社交环境。优衣库则很好适应了中产阶级注重服饰品质、理性购物的习惯，其“舒适人生”的倡导也多为人知。

本土出海品牌名创优品其典型的微笑LOGO设计将品牌的“开心哲学”散播全球，告诉消费者用非常亲民的价格，就能买到有创意的优质产品，享受开心和幸福的美好生活。

让海外消费者记住你是谁，这是成功出海的第一步。

其二，要对海外市场的消费者习惯、文化习俗，合作伙伴的有充分的了解，因地制宜推出本地化策略。

“本地化”是许多出海品牌碰到的难题，强如宜家的零售商当初进入美国市场时也碰到一鼻子灰。

宜家创始人坎普拉德在其著作《家具经营者之嘱》提到宜家公司文化和欧洲风格的产品设计和美国文化摩擦不断，美国的员工不能融入宜家的企业文化。

之所以会出现令人失望的一幕，原因在于宜家一开始就把事情想简单了，它仅仅想把加拿大市场上的成功运营经验简单复制到美国市场。

本土出海零售品牌需要吸取前辈的经验，在进入一个陌生市场前需要充分调研，而且需要不断复盘海外市场的本地化策略。

节点财经向名创优品了解到，名创优品本土化的方法论既包括产品的本土化，也包括人才与文化的本土化。

产品本土化方面，名创优品会根据不同国家、地区的消费者在消费习惯、观点，挖掘不同市场消费需求，为产品设计提供灵感，产出更多不同类型、风格的商品，满足本地消费者的需求。

名创优品透露，接下来，他们会纳入诸如WGSN、潘通等全球顶尖的潮流和消费趋势洞察机构，围绕洞察能力、设计能力、技术能力打造畅销全球的产品。以及未来将在中美日韩四国投入建设4个设计中心，向不同市场提供更专业的设计。

人才与文化的本土化方面，名创优品海外加盟店的运营商，门店店长、店员大部分都是当地人，公司尊重当地文化，在充分顺应当地员工自主权的前提下释放他们的工作热情。

其三，要坚守本土企业的既有优势，如快速的推新速度，深度差异性的商品，以及保持商品的性价比优势等。

成功的出海品牌有一条“7：3”黄金比例总结，即“七分资源来复制成功，三分资源兼顾本土化”。