如逆水行舟，不进则退。写字亦如此，今年没有写过几篇，都生疏了。

在大促管理上，成熟的大型电商平台的促销除了数字驱动，也成体系，从准备到复盘都有明确要做的事情和对应的时间线。相对来说，晚熟的平台的，不管是数字化，还是流程体系都还有挺多进步和学习的空间。当然，这也和前者的大促uplift (大促对比日常销量的倍数)可能几十倍甚至上百倍相关，所以自然要充分准备。

之前也写过很多电商供应链大促管理的文章。不过基本是模块化写的，也就是以部门为模块，分别写各个部门要做什么，比如计划供应链，物流供应链，PM… 等等。这一篇想以时间线来写。对应了历史的两种写法，纪传体和编年体：

纪传体，通过记叙人物活动反映历史事件的体裁。纪传体的代表作是《史记》，由西汉史学家、文学家司马迁撰写，名列二十四史之首，记录了从上古传说中的黄帝时代至汉武帝太初四年，共3000多年的历史。《史记》有本纪、世家、列传、书、表。编年体，以年代为线索编排有关历史事件的史书体例。编年体的代表作则是《资治通鉴》，由北宋史学家、文学家司马光主编，以时间为纲，以事件为目，记录了从春秋战国至宋朝建立之前，共1362年的历史。

编年体形式写电商供应链大促管理，从哪里开始入手呢？从需要开始准备的时间点开始写。什么时候需要开始准备？取决于商品从生产到可以在特定市场流通的时间长度，也就是生产、采购、物流运输、系统可售等全链路的所有时间综合。跨境进口的商品获取链路是最长的，所以本文以跨境进口的618大促为例，来看哪些时间段分别要做什么事情。这个时间线 + 对应事件的逻辑也可以应用到国内电商，只是时间线可以往后推。

跨境进口的商品采购和物流时间会是2~3个月，如果618大促在5/20开卖，那么3月初就要开始准备。

盘货“不”是供应链来主导，而是自营或者平台的销售部门（有的是采购，或者行业）。但是供应链一定要参与进来，且要推着销售尽早给出盘货结果。盘货要盘整体、爆品、特殊品类例如大件、奢侈品以及需要特殊供应链和物流解决方案的商品。

盘货是大促的源头，是最重要的开始。盘货主要有3个数字结果：销售目标；根据销售目标推导出需要的库存件数；根据日销、大促销售目标、现有库存、在途库存的换算可以得出需要补货件数。

只有盘货按时做了，才能确保接下来的补货、入库能顺利。销售侧避免缺货，补货侧避免货来不及或者大批量集中到货，物流侧避免爆仓，并能及时做好收、发货的产能准备。

盘货结果出来后，供应链和物流就要做计划（预测）、补货。两者可以同时进行。在大部分的公司，计划和预测由供应链的计划部门来做，补货由补货团队或者采购做。

A 计划和预测，计划主导

我之前也专门写过预测模块，包括大促和日常预测。大盘的预测可能八九不离十，但是到SKU维度的预测总是不准的。基地系列科幻小说家阿西莫夫说：预测几乎总是会出错。预测是超越能力的事情，有时候无法强求准确，预测是为了计划有一个方向。所以计划和预测这两个词，总是一起出现。

销售目标（也可以说是销售预测），对于销售部门来说，是金额的目标。供应链根据金额目标、结合营销的力度、价格的折扣等，得出单量的目标。用一个简单的公式，计划单量 = 销售目标 / 笔单价。笔单价也就是每笔订单预估。单量也有整体的单量，特殊品（大件、奢侈品、需要特殊包装等商品）的单量。

根据盘货结果得出了库存件数，这里的库存件数不仅仅是大促时需要满足销售的库存，而是同时要考虑大促之后一段时间内的销售，以及缺货和滞销等，计算出大促开始时需要的最高库存件数，也就是峰值库存。再用峰值库存计算需要准备的仓容和托盘个数。峰值库存由补货和物流团队一起确认，而仓容和托盘个数则是物流需要最终负责。峰值库存与仓容的计算有一个大致的逻辑：

• 托盘可利用体积 = 托盘长 * 宽* 不含本体的高

• 托盘极限存储件数 = 托盘可利用体积/ 货品平均体积

• 托盘实际存储件数 = 托盘极限存储件数 * 托盘填充率

• 预包前托盘个数 = 大促品类峰值库存or日常品类进销存/ 托盘实际存储件数

• 预包后托盘个数 = 预包比例 * 预包前托盘数* 预包膨胀系数+(1 - 预包比例) * 预包前托盘数。

• 总托盘个数 = 预包后托盘个数 + 包材需要的托盘个数

• 拿仓或租仓面积 = 总托盘个数/ 托盘与面积的转化率

B 补货，采购或补货主导

补货则是根据销售目标，现有库存、在途库存的计算出需要新补货件数。有的公司会有专门的补货团队，也有的直接是采购下补货单。补货可以借助补货系统。如果中小公司没有补货系统的，几千个上万个SKU也可以通过EXCEL等工具计算出。补货也有一个大致的公式：

• 日常建议补货件数 = 销量预测 * （补货频率 + 采购时间 + 门到门物流时间 +安全库存时间）- 可售库存 –在途库存。

• 大促建议补货件数 = 销量预测 * （大促日期 –今天）- 可售库存 – 在途库存。

大促的补货，不仅要考虑大促时期的销售，也要考虑大促前和大促后的日销。确保满足大促销售后仍然有足够的DOH(days on hand) 或者DOI(days of inventory), 这样大促后也不会断货。补货是到SKU维度的，要对SKU进行分别补货。如果有分仓的还需要计算分仓逻辑。容易缺货的爆品，或者容易滞销的长尾品，要应用不同的参数进行补货计算，补货是一个持续的过程。

大促补货需要引出1个概念：关仓期。很多平台或者仓库的主要问题是，商品都集中在大促期间或者前几天进来，高峰期仓库既要收入库又要发货出库，搞得很狼狈。不管是自营的仓还是第3方仓(3PL), 都要提前确认关仓期，即也就是为了全力保障发货出库而不收货的时间。比如618大促，5/20开始销售，那么5/20的前几天就要进行发货准备和检查，后几天要集中精力发货，那么可能5/16 ~ 5/24可以设定为关仓期。补货时就要注意，避免在关仓期到货。

跟货，就是跟踪在途库存，可以用2W+1H(what, when, how many)来概括，即：什么商品，什么时间，会到多少。跟货的目的主要2个：一是为了确保大促期间需要的商品可以到，比如要参加预售预热的商品能否准时到，万一到不了也可以提前做好替代方案；二是根据货物到港时间，推算到仓时间和对应的数量，仓库做好收货和理货产能准备。

A 跟货需要有实物流和信息流的匹配，有正向和逆向。列几个基础的信息流流节点：

• 正向：已下单，已发货，已到港，已到仓，已理货，已上架。

• 逆向：已下单未发货，已发货未到港，已到港未到仓，已到仓未理货，已理货未上架。

其中，逆向的信息流节点还可以有超时的定义。

B 同时，跟货需要对到仓数量和到仓时间做出预计。国际物流都会有ETA(estimate time of arrival预计到港时间)，到港后只要不出现清关、查验等异常，相同的运输方式下从港口/机场到仓库的时间基本相同。如果港口/机场和仓库在同一个城市，那么海运散货柜、海运整柜、空运，三者的港到仓时间可以设定为7、5、3天。当然，这几个时间不是固定不变的，需要根据港口拥塞、政策变化等因素相应做出调整。

这里要引出1个概念：预约入库。预约入库是为了让入库可以有条不紊，提前做好产能准备。预约入库最好有系统支持，没有系统的也可以邮件和excel表格。预约入库系统的设置要到天的维度，仓库维护每日的收货产能。预约入库也是先到先得的原则，即在每天收货产能有限的情况下，谁先约到就能送货，约不到的则需要顺延。而国际运输到港后对于清关提柜都有一定的时效要求，没有预约到的不能无限等下去，否则就要付滞港滞箱费用（专业术语叫做DD，demurrage and detention）。所以，仓库的产能维护不能是平均的或者是不变的，一是要根据以上说的根据预计到仓数量和时间，相应安排不同的收货资源；二是有一定的弹性可以应对预测不准或者集中到货的情况。在大促期间，是一定会有集中到仓情况的。

出库准备期，与入库期可以是同步进行的。根据订单预测匹配出库产能，同时出库要和入库结合。在计划和预测其确定了仓容后，仓库的面积是固定的，这些面积需要涵盖收货区、理货区、存储区、拣货区、打包区、仓配交接区等。

首先要明确KPI。大促的KPI主要有时效目标（入库时效、出库时效、配送时效）和客诉目标。入库时效在跟货期和入库期前要确定，因为KPI是一起制定的，所以前面没有单独讲。出库时效目标一般根据情况会在日常时效的基础上+24或者+48小时。客诉目标通常是不降级，即同日常，主要包括物流详情停滞、超期配送、破/少/错件的投诉。

其次是资源的准备。仓容面积和托盘个数、人手准备、打包台、包材、电子面单等。根据单量计划和人效确定需要的人手和打包台，要明确临时工和正式工的比例。包材、耗材、电子面单是否足够也需要清点。对于跨境电商，还需要根据销售目标看海关保证金是否足够，如不够则要及时充值。

增值服务准备。贴码、组套、礼盒、赠品等。这些都可以提前做。

预包准备。为了订单在高峰期能更快出库，提升时效不要让消费者等太久，而提前打包。预包有半预包和全预包。半预包是指需要加特殊包材（例如气柱）的先包好包材但是不封箱。全预包则是封箱但是不贴面单，收到消费者订单后贴电子面单则可以很快出库。全预包适合于预售的单品爆品。

系统准备。系统的压测；接单是否会限流；库存是否及时同步；从接单到出库到配送等履约数据的准确性。

驻仓计划。仓储和配送运营人员在大促期是基本需要全程驻仓的，可以实时掌握仓库的实际运作情况，有风险也可以及时提出。