行业有了京东将要收购永辉这样的消息，当然从多个渠道了解了一下，目前看来这件事可能性不大。但刘强东下场，抖音和多多在社区团购的竞争态势，以及社区团购重燃战火，已经逐渐清晰明朗。

事情既然出现了端倪，就一定会往某个方向发展。收购永辉传言的背后，首先是市场对于传统渠道力的关心，其次就是品牌商经销商们对于社区团购的迷茫。

社区团购其实往往不止是成本，我们的经销商和品牌商朋友们尤其关心的是运作模式。

怎么样才能用合理的运营模式来规避掉大部分恶意炒货？

如何才能提升四方协同率？避免价格踩踏？

想来都是大家很关心的问题，因此这也是笔者接下来讨论的重点。

谈到运营模式，其实大致分为两种，要么电商团队做，要么则是交给区域销售团队做。

目前品牌商的运营里，大部分是电商团队来运营开发的。原因其实也很简单：运营商是顺便做社区团购的，大多数其实也不是专门做2B的，很多运营商以前都是天猫那些做2C的运营商，所以他们其实组织结构，物流供应链的能力，都有一定的欠缺。

他们的优势在于能够统一报价，乃至于统一上架商品，如此一来就能进行一些有限的数据反馈，笔者认为有总比没有好，但也仅仅是权宜之计。

当然这样做的劣势也较为明显。当地经销商会产生竞价，同时运作社团平台的动机不一致，从而导致临期清货、高库存、高指标供应。就和当年供给侧改革前是一样的，过剩的库存单一的渠道导致没有消化的速度，需要大量的资金来做。

好比一个人光吃饭，不消化，反馈到生意上就是业务不稳定。

所以电商团队仅把社区团购作为一个2C业务的补充，有的会找一些在电商团队里面成立2B的团队，专门找相应的运营商去做，同时品牌不阻止不反对，甚至鼓励经销商也做社区团购，其实大多数是这样的一个情况。

还有一种方法是交给区域销售团队，销售团队分别交由各自对应区域经销商供应，最终由总部给出部分指引，这个方法相信各位老板都不陌生。

这么做的好处在于可以发挥经销商的能动性，多劳多得，越是优秀收获越多，但问题也如影随形。

经销商之间互相价格踩踏，导致最后无法发展社团渠道，这种事情笔者从业以来常常能遇见。

而且，没有数据反馈，品牌无法了解全貌，运作动机较大差异，有的因为高库存，临期库存，资金周转，高指标等导致经销商抗拒推动现有渠道动销不好的产品，不利于品牌潜力SKU的发掘。

资金量对于经销全国指定的运营商来讲，压力其实非常大，这运营复杂度迅速提升，因为库存可能会出现不均衡，要调配他控制全国的压力就很大。

经销商面对平台采购运作，供应链运作缺乏能力，甚至有备货逻辑，物流能力的冲突。可以看到无论是电商团队做还是区域销售团队做，都绕不开：如何处理库存，如何动销。

其实也有统一的报价，但实质上很难执行，只是口头约定。每个商家各做各的，讲起来品牌方有一个指定的运营商来去做，听起来像那么回事。

但完全没有办法做全国，内部体系上没有协同，虽然公司内部有一些指引，但是各个商家体系上都是独立法人，独立的商家在平台上申报自己相关的产品报价，风险其实是非常大的。

不论是总部找的运营商还是地方的经销商，都是竞争关系。平台本身是一品多商，同样的一个仓有可能会面对若干的商家，可能一个城市就有两三个相关产品的经销商，也有他们电商部门的经销商。

都会执行相关的报价，采购就有控制，包括经销商之间，他们去做社区团购的动机也都不一样的，有的是为了清货，有的因为是库存高，有的是因为当地指标高，要求高，所以导致每个经销商在去做社区团购的时候，他的执行力和执行动机是完全不一样的。

站在经销商自身来讲，如果没有长期主义，不会去站在品牌长期发展的运营方向去看，业务就会缺乏生命力。笔者认为，有一种模式能够解决这个问题。

笔者推荐的最佳运营模式则是：电商部门开发独立的社团购运营商，负责统一对接平台，线下经销商负责平台履约交货保障供应这样各司其职的模式。

统一运营商的优势在于可以高效明确职责：选品，定价，约定坑产，排期目标，及时发现和反馈品牌及平台运作过程中发现的挑战，同时制定解决方案。

地方经销商负责按照运营商基于平台的需求，完成给有关协同仓交货或由经销商自己完成日配履约。

也就是说，依然由电商部门去开发独立社区团购运营商，统一对接平台，线下经销商负责平台的履约交货保障供应。电商部门和做运营电商线上业务的经销商知道如何去判断运营能力，就做一件事，识别到底会不会做。

笔者认为在社区团购的运作当中，必须专业的运营商参与。

为什么？

往往很多做2C运营商做社团购时，缺乏相应能力，B端业务和C端业务差异巨大。

首先是物流供应链能力差异，其次就是产品在B端长期发展策略上的差异，原来只有2C方面的能力，转移到2B的团购平台上，能够复制过来的能力其实是非常有限的，需要找一个相对比较专业的团购运营商，跟线下经销商互相配合。

统一运营商的优势，在于可以高效明确职责，协助品牌商一起选品定价，约定相关的坑产排期的目标，以及发现反馈品牌及平台运作过程中发现的挑战，制定解决方案。

运营商专门对接平台，把职责与品牌之间厘清，地方经销商负责，基于运营商跟平台达成一些需求，完成平台的协同仓交货，或者经销商自己完成日配履约，也就是经销商直送中心仓模式。

其实，经销商做好备货也很重要，怎么备货？基于运营商给的指引和建议。

优势就在这里，平台只面对一个运营商，当他去寻求各种各样报价的时候，不是一品多商，而是跟当地的经销商约定好，他们不报价只负责送货，报价环节全部由运营商出面来跟当地采购谈判。

当经销商、运营商、平台、品牌商四方从不同角度协同完成，这项业务就会全部列入里面。讲到平台，它的职责是什么？负责页面露出，流量获取，以及中心仓到用户的拣配及物流。经销商基于平台当天的一些履约以及未来排期的需求，都应在运营商给出的指引内容里。

经销商负责备货，运营商负责产品的上架和排期的提报，包括定价，促销的确认，包括平台的协同仓，物流费用的一些垫资，促销的垫资等。

品牌商负责选品定价营销活动方案，包括渠道价值链的一些管理，在价值链上的几方，也就是说平台经销商以及运营商，基于他们实际的价值贡献，应当赚取怎样的利润？由品牌商来统一明确价值链，运营商经销商和平台分别拿到相关的价值。

笔者认为四方协同模式的优势有几点：

第一，指定一个运营商统一上架商品，统一供应价格，有利于标准价格的执行。不管哪个城市，地方采购也好，总部采购也好，全部由运营商来出面对接，由他报价。虽然不能百分之百杜绝炒货商，但是可以尽可能降低经销商之间互相踩踏。

第二，形成价格哨兵机制，其好处在于运营商一旦发现有低价炒货商介入，能够立即发现在哪个城市，因为货价不一样可以迅速识别。发现某个城市可能存在炒货商干扰价格，迅速发现问题，解决问题。

第三，明确的价值链，让各方都有明确的投资回报，这个不用过多赘述。

第四，经销商回避，因为竞价机制导致的价格的踩踏，这对当地市场价盘的维护起到积极作用，稳定控价。即使你卖的便宜，也是在大家约定的范围之内，不会有太多的意外。

第五，对于平台来讲，可以获得爆品的有效供应保障。在这样的一个体系下，品牌商愿意给平台供货，经销商也更愿意，因为ROI是有保障的。

第六，品牌商可以获取到一个完整而真实的数据链反馈，因为口径的统一，让数据口的匹配成为了现实，谁卖得多，谁卖得少一目了然。

第七，品牌商可以有机会去发掘一些潜力的SKU，在这个体系下有运营商的运营保障，经销商对于一些线下动销不太好的品，也就有更多的信心去备货了。

当然，笔者在这里提的是头部品牌的运营方法，接下来也将腰部品牌的运作方法一同分享给大家。

对于腰部品牌运作社团购平台，笔者推荐先用直供平台模式聚焦运营局部市场重点推动，其次在其他区域寻找专业社团经销商逐步推广，最终形成品牌直供主导平台报价及营销投资。

经销商保持同步，品牌商扮演部分运营商双重角色，社团经销商严格参照品牌商直营标准报品，报价，排期，完成履约。

就是说，腰部品牌要学会借力，很多东西，在自己没有足够自研能力的时候，要学会借助外部力量。资金量有限的情况下，自己去搭建整个运营模式不太现实。

笔者将实操分为两个部分，直营和拓展。

第一步，局部地区直营阶段，测产品坑产，测产品价值链，目的还是找到爆品SKU，并检测出未来经销商运作时的成本及对应提供的毛利，为未来拓展做好准备。因为你手里已经有非常准确的产品及其相关毛利的数据了。

第二步，开发社团经销商拓展期，和各地有关经销商保持密切沟通，定期给到社团经销商有关明确指引和反馈，确保社团经销商执行标准和直营标准保持一致。

卖力在渠道里面比较弱，还没有没有一个很好的全国的分销网络，就可以先用直供平台的模式，聚焦运营局部市场重点推动。

能直接做的，也可以成立团队自己做，其次在其他的一些区域来寻找专业的社团购的经销商，逐步的去推广品牌，最终形成品牌直供主导品。

品牌直供会主导平台的报价，以及营销、投资、经销商保持跟品牌之间的同步，品牌商扮演的部分运营商的双重角色。社团经销商严格参照品牌商直营的有关标准，爆品报价，然后排期完成履约。

笔者相信，在这样的一套组合拳下，经销商品牌商社区团购的运营难题就会迎刃而解。