“超市正在颠覆性地求变”，裴亮发现，目前商超界正在掀起许多思变风暴，包括近期会员店开业热潮，被传统商超当做必修课的数字化转型风潮，以及商业估值的冷思考。

作为连锁经营领域唯一一家全国性行业组织——中国连锁经营协会的会长，裴亮对这些变化保持着密切的关注和深刻的思考。

今年6月，裴亮带领协会同事去福州永辉仓储店进行考察，在那里他看到新业态正在以前所未有的速度在这座超市中落地演化。尽管超市纷纷变革，但他也提示，不管超市业态如何改变，数字化如何赋能，如果商业模式没有变化，这场变革的成效仍令人担忧。

本期裴亮专访，就超市业态出现的变化、挑战和争议等话题进行探讨。

如何看待目前的仓储会员店热？

裴亮：现在超市主动求变的意愿非常强烈，而且不是小打小闹地变，是要颠覆性地改变，但是怎么变，实际上这条路还没有走出来，会员店也是一种摸索。之前costco在上海开店大获成功，大家觉得仓储会员店可能会成为实体超市突破现有困局的一个好方式。

目前市场上的仓储店，从盈利模式上分为收费的会员店和不收费的仓储店，Costco的利润主要来源于会员费，不收会费的仓储店则要靠商品盈利，盈利模式不同造成两者的消费用户不同，毛利率管理、商品选择等经营方面也均有不同。

收费的会员店有Costco、山姆、麦德龙、盒马X等，他们中也有不同，在美国Costco实质是折扣店，Costco核心的经营理念是最低价买到好货，Costco通过买断一批货或者和厂家定制大批量的商品以拿到最低的价格，而麦德龙、山姆的商品结构是比较完备的，讲究商品的组合和体验，当然这两种模式在商品上都有质量保障。

十几年前行业也曾讨论过要不要做折扣店，但一直没有做，核心还是受困于价格的问题，折扣店要做到商品是最低价，但最低价在中国不太容易做到，比如有电商补贴价格，以及大量主打低价的农贸市场和批发市场的存在，加上合规成本等。Costco在中国也是某些品牌能体现出价格优势，比如说飞天茅台卖1499元，但是这种商品在中国其实没有那么多。

不收费的模式比如永辉的仓储店正在试点，他们比之前的开店成本大大减少。成本减少主要体现在两个方面，一方面把货架取消，一方面把后台的冷链去掉，改造为店仓一体化，同时进行商品优化，更重要的是他在尝试买断式经营，一改之前通道费的模式。

买断式经营方式会让超市发生什么改变？

裴亮：超市的价格不能和批发商价格一样，品牌商会觉得扰乱价格体系。在买断经营的方式下，这批货超市包了，确实可以拿到最低价，但同时也重构了市场玩法，面临的挑战比较大。

过去的做法是超市作为渠道，把超市里的空间租给品牌商以做新品宣传或者打折促销，品牌方要派人来做销售。但是买断式的情况下要考验超市对商品的经营能力，一方面选品能力变得非常重要，通道费模式下商品卖不掉可以退货，但是买断一批货以后，卖不掉的商品就是损失，超市也会加强前端销售能力，这对店长和店员都提出了更高的要求。

虽然看起来是店的形态在变，其实涉及到门店的前端后端改造问题、供应商的利益博弈问题，如果没有动供应链的游戏规则，会员店很难做到全部商品最低价。下一步会员店的发展会面临改革深水区，真想把买断式经营方式走通，大家必须得一起来突破现在的格局。

当然也存在变通的方法，比如做自有品牌，通过差异化的包装来区隔市面商品，那价格最低也是有可能的。

中国的零售环境是最复杂的，供应商对于零售商的依赖其实是在弱化，线上销售的占比越来越高，尽管目前来讲线下店还是一个重要的渠道，但是现在有拼团、超市到家业务等帮助货从线下店送到消费者手中，这种情况下，供应商为了其中一个渠道进行大变革是有难度的。

另外，买断式经营的变革主要发生在头部企业的部分门店和区域零售商上，不适用于中国所有的超市。

数字化已经成为很多超市人心中的必选题，数字化超市们需要努力的方向还有哪些？

裴亮：谈数字化我们首先得有一个界定，比如说到家业务算不算数字化，到家业务是有数字化的成分，但是我认为数字化的核心还是通过数据进行决策。

数字化是有现实必要性的，以到家业务为例，如果库存和门店商品不进行数字化，很难快速履约，这种程度的数字化仅仅是解决线上业务的一个需要而已，但是随着线上业务越来越快的发展，线上销售大约占超市营收百分之十几的比例时，到家业务也是一个必须要补足的功课。

除了到家业务，数字化更多作用应该是在提高人效、商品的周转速度和选品上，目前数字化对于超市的变革来讲，还没有影响到很深的程度。数字化本身确实投入大、对于企业能力要求比较高，所以见效的时间会更长。

但是，如果商业模式没有变的话，数字化只是把原来的手工记录的方式转化成一个电子的方式，从本质上没有解决超市面临的问题。通道费模式下，商品的所有权还在供应商手里，超市对于商品数字化管理就会有很多的不确定性，对库存管理、价格调控的决策权没有那么大。因此，数字化要在业务模式创新基础之上，不然的话数字化的作用就体现不明显。

您怎么看待社区团购，预计社区团购的格局会发生哪些变化？

我们认为社区拼团存在恶性竞争，其野蛮扩张模式破坏了现有供应链产业和自身产业正常发展的平衡，破坏了市场正常价格体系和诚信消费营商环境。

今年3月国家市场监管总局对五家社区团购企业低价倾销、价格欺诈等不正当价格行为顶格罚款；其次在食品安全方面，平台商户准入、商品进货查验、团长准入和自提点管理标准、消费体验和后续服务能力提升等全方位的质量管理体系建设明显缺位；最后资金层面也是个问题，拼团目前是长期烧钱的模式，要真正做出来要烧很长时间，资本能不能持续支持。

当然拼团也有本身的优势，社区团购的“线上预售+次日自提”模式解决了传统零售模式的供应链痛点：生鲜消费刚需且高频，实现获客成本降低；二是预售+自提模式减少商品库存周转期，降低商品流通环节的各种成本。

另一方面，拼团的履约问题，消费者下单之后，这单如何送到消费者手中，到底谁来履约？现在拼团自己履约，履约当中存在很多问题，可能拼团会像到家业务一样交给超市履约，那可能会形成一个良好的合作方式，理想情况下，拼团负责流量，超市来履约，双方分费用，这也是对社会资源一个比较好的利用，现在有的地区已经出现了线下零售商和拼团合作的方式。

超市的上市公司从市值和资产、营收的对比来看几乎是倒挂的，为什么会出现估值倒挂的情况，如何对一家超市进行合理估值？

裴亮：为什么大家有超市被低估的感觉呢？因为存在强烈反差，一方面新的消费企业给了很高估值，比如说泡泡玛特有千亿市值，另一方面传统零售商的市值却在降低，曾经的千亿市值企业苏宁和永辉也不复从前。

但是，估值的问题只可能影响到融资和二级市场的收购并购价格等，对超市的业务没有实际的影响。

我和投资人探讨，他们也没有觉得现在超市价值被低估。资本有两个判断逻辑，第一买了有没有人接盘，第二有没有指数级的增长机会，超市没有太多的资本想象空间。另外，资本的逻辑认为，如果按资产来评估一个企业的话，每年折旧的费用也很高，而且资产并不一定能按账面价值变现。

当然我们不是说现在超市的估值合理，而是相对于两年前的超市估值高点时，现在算是一种回归。

在超市纷纷布局到家业务、生鲜电商、社区团购等培养了消费者线上购物习惯的时候，线下实体超市的价值是什么？

裴亮：线下店仍然占到超市总营收的四分之三，虽然现在客流下降，消费者去线下购物的需求还是存在的，线下店仍有价值。

甚至从未来讲，社区超市和便利店的便利性可能更强，目前到家业务半小时达的生意模式不成立，它依靠补贴，成本太高，但是如果履约时效变成一个小时或者两个小时，线上购物的便利性就大大减少，从即时消费变成了计划性购物，那么应急购物可能还是身边的社区超市更方便。另外购物中心也还会是消费者休闲娱乐的好地方，比如说电影、餐饮这种活动还是倾向于线下体验。

在这个过程当中，如果超市能做成引领消费者潮流的地方，例如最近吃什么、穿什么、有什么新的生活方式都先去超市看看，那么线下店无可替代，只是超市的开店形态、商品陈列会发生很大变化，就像家电店，消费者还是会去线下看看再去网上购买。

未来超市会走向生产性零售，例如把菜都洗好切净，怎么做都告诉你，消费者回家一炒就可以，从这个角度讲，将来零售商很大程度上会变成一个生活方案的提供商。

开店形态上超市纷纷从大店变小店，从卖场变社区店，您预计行业格局会发生哪些改变？

裴亮：每个业态都有起步期、成熟期和衰退期。从现在看，便利店的模式发展的比较好，设中央厨房和工厂的企业越来越多。

根据业态零售轮理论，老的业态发展到一个阶段以后，它的价格会越来越高，就会有更低价格的业态进入这个市场，然后把老的业态替换掉，有可能再过一段时间，便利店和社区超市取代了大卖场，也有可能新的业态会出现。